« Les équipes de direction qui assument un niveau de risque suprieur et pratiquent la réallocation dynamique de leurs ressources, surperforment de 60%. À l’inverse, l’aversion au risque pousse les Comex conservateurs à éliminer des initiatives à forte valeur attendue avant même qu’elles ne soient formellement instruites. » (Source : Synthèse Bold RH Intelligence 2026 — D’après les travaux McKinsey & Harvard Business Review sur les biais d’aversion au risque des dirigeants)
L’Angle Mort : L’illusion du confort sous contrôle; Nous avons récemment été sollicités par le conseil d’administration d’une ETI industrielle historique. Sur le papier, les indicateurs d’exploitation étaient irréprochables, mais l’entreprise venait de perdre 25% de parts de marché face à deux nouveaux entrants qui avaient combiné une offre très différentiante. Nous étions mandatés pour recruter un Directeur des Opérations dont la principale mission était de rationaliser davantage les coûts et sécuriser les marges. » C’est l’Angle Mort de nombreuses équipes de direction : confondre la bonne gestion des actifs existants avec la pérennité de l’entreprise. Le Comex était composé d’excellents gestionnaires. Chacun tenait sa ligne budgétaire avec rigueur. Mais personne n’avait le mandat, ni l’audace, de tester une nouvelle trajectoire.
Nous avons convaincu ce Board d’arrêter de sur-optimiser un modèle en déclin et de recruter un profil « Bâtisseur » : un dirigeant issu d’un écosystème hybride, capable de réorienter 20% du capital et des talents vers de nouveaux marchés à forte valeur ajoutée. Dix-huit mois plus tard, cette nouvelle activité représente le premier moteur de croissance du groupe. La véritable sécurité n’était pas dans le verrouillage du passé, mais dans la vitesse d’exploration du futur.
3 Convictions BOLD: Du Comex Gestionnaire au Collectif Bâtisseur
- La sur-optimisation des processus est une fausse prudence Dans un environnement instable, chercher le risque zéro sur chaque projet individuel conduit mécaniquement à ne retenir que des initiatives tièdes et prévisibles (réduction de coûts, ajustements incrémentaux). Un Comex de bâtisseurs ne juge pas une initiative risquée isolément ; il gère un portefeuille d’opportunités. Il sait que sur dix paris audacieux, trois peuvent échouer, quatre amortiront l’effort, et trois créeront les positions dominantes de la décennie suivante. Les bâtisseurs créent un cadre où l’échec d’expérimentation est accepté comme un coût d’apprentissage normal, alors que l’inaction est sanctionnée comme une faute stratégique.
- Le rôle du Comex : Réallouer le capital et les talents en continu. La plupart des organisations sédentarisent leurs budgets et leurs compétences clés dans les activités historiques, là où le rendement marginal décroît d’année en année. Nous pensons que l’agilité du bâtisseur se mesure à sa capacité à « déshabiller » une activité mature sans état d’âme pour financer le relais de croissance de demain. Un membre de Comex n’est pas le syndic de son département ; il est co-responsable de l’arbitrage global des ressources.
- L’intelligence d’action contre l’élégance du consensus; Le Comex gestionnaire passe des heures à débattre de la précision d’un plan à cinq ans (Monday 10). Le collectif bâtisseur passe son temps à valider des hypothèses au contact direct du terrain. La valeur d’un dirigeant ne tiendra plus à la perfection théorique de ses analyses, mais à sa vélocité d’apprentissage. Un bâtisseur ne cherche pas l’adhésion passive ou la courtoisie de façade (Monday 18) : il recherche la friction fertile et l’engagement sans réserve derrière une décision prise (Monday 20). Il sait que la stratégie est une boussole, mais que l’exécution vivante en est le seul moteur (Monday 17).
2 Questions pour évaluer votre posture de bâtisseur
Question 1 : Si vous analysez l’allocation réelle de votre temps et de vos budgets d’investissement sur les douze derniers mois, quelle part exacte a été consacrée à la défense de votre modèle historique par rapport à l’exploration de territoires totalement nouveaux ?
Question 2 : Dans votre Comex, récompensez-vous davantage un directeur qui atteint ses objectifs sans prendre le moindre risque, ou celui qui a osé lancer un projet de rupture dont les apprentissages ont transformé la vision de l’entreprise ?
1 Défi Bold : L’Arbitrage « New Business »
D’ici mercredi soir, reprenez la liste des projets stratégiques ou d’investissement écartés lors de vos six derniers mois sous le motif qu’ils étaient « trop incertains » ou « hors de nos standards habituels ». Sélectionnez celui dont le potentiel de création de valeur était le plus fort. Réunissez vos N-1 pour une session de 30 minutes avec cette consigne précise : « Nous débloquons un budget d’amorçage et le recrutement de trois talents clés pour tester cette opportunité sur le terrain pendant 90 jours. Quel est notre plan d’action d’ici vendredi ? »
Observez le basculement d’énergie dans la salle. C’est dans ce passage de la préservation à l’exploration que renaît l’âme des bâtisseurs.
Ce 26e numéro clôture notre cycle sur « Le Retour au Réel ».
Pendant dix semaines, nous avons partagé nos convictions et nos observations de terrain chez Bold Executives : la souveraineté de l’exécution, le courage de la vérité nue, l’exigence de la Raison d’être, le sacre de la délégation et la force du pacte de confiance. Notre ambition reste inchangée : accompagner les dirigeants et les conseils d’administration qui refusent la tiédeur des consensus mous et font le choix de l’audace pour construire des organisations pérennes et performantes.
Nous vous donnons rendez-vous lundi prochain pour ouvrir ensemble un nouveau cycle de perspectives stratégiques.
Hubert Levesque General Manager, Bold Executives
