Le chiffre de référence: Selon l’OMS et The Lancet, chaque euro investi dans la santé mentale et l’écoute au travail rapporte en moyenne 4 euros en gains directs de productivité et en réduction de l’absentéisme, soit un ration de 1 pour 4!
Prendre soin de ses équipes n’a rien d’une concession sociale : c’est un choix de gestion rigoureux.
Retour d’expérience : une ETI industrielle sous tension
Il y a deux ans, le conseil d’administration d’une entreprise industrielle de 800 salariés dans le nord de la France nous appelle. Le carnet de commandes est plein, l’outil tourne, mais le climat se dégrade. Le management s’épuisent, l’absentéisme monte chez les agents de maîtrise, et plusieurs cadres clés démissionnent sans crier gare. En Comex, les réunions ne tournent plus qu’autour du reporting et des marges. Plus personne ne parle du quotidien des ateliers. Il est urgent de remplacer le dirigeant.
Mais avant de lancer les recherches, et pour objectiver la démarche, nous avons fait intervenir un cabinet partenaire spécialisé dans l’analyse de la santé au travail et des dynamiques d’équipe. Leur diagnostic a confirmé ce que le terrain ressentait: la baisse d’engagement vennait essentiellement d’une surcharge mentale générale et d’un sentiment d’isolement des managers. Reconduire un profil de dirigeant ingénieur gestionnaire classique n’aurait fait qu’accentuer le problème. Nous avons recruté un dirigeant différent, très solide sur la vision stratégique et la technique bien sûr, mais particulièrement reconnu pour son sens du dialogue et sa proximité avec les équipes. Un dirigeant réputé pour considérer la vitalité des équipes comme levier de croissance pérenne. Le Comex a également décidé d’introduire dans ses comités un monitoring pointu des points de blocage remontés par les ateliers.
Dix-huit mois plus tard, les résultats sont là (meilleure efficience opérationnelle, +14% de productivité…), mais surtout, l’engagement des équipes est de nouveau RDV, les recrutements sur le bassin d’emploi sont maintenant fluides, la dynamique est retrouvée. L’exigence économique n’a pas faibli : elle a trouvé le socle humain pour tenir.
Nos convictions de terrain : 3 arbitrages pour le Comex
1- Piloter la bande passante managériale est essentielle. Empiler les chantiers statégiques (refonte d’ERP, réorganisation commerciale, transition ESG, mise en conformité réglementaire…) sur un temps court, sans jamais solder les précédents fait du bruit pour rien et épuise les équipes. Chaque projet est pertinent isolément ; leur accumulation sature la ligne managériale.
Le rôle d’un Comex n’est pas seulement de prioriser, mais de hiérarchiser les renoncements. Lorsque la charge dépasse la capacité d’absorption du terrain, l’entreprise ne gagne ni en agilité ni en productivité : elle paie un coût caché en micro-arbitrages différés, en erreurs d’exécution et en turnover sur les postes pivots. Définir ce qu’on ne fera pas ce trimestre est un acte de gouvernance aussi structurant que voter un budget d’investissement.
2- Intégrer les signaux opérationnels faibles dans l’audit des risques du Board. Les revues de gouvernance examinent la trésorerie, l’Ebitda et le carnet de commandes au millimètre. En revanche, la dégradation de la vitalité interne n’apparaît dans les comités d’audit que lorsqu’elle s’est déjà transformée en contentieux, en arrêts maladie de longue durée ou en pertes de contrats.
Un Comex hybride installe un système d’alerte précoce. 4 indicateurs suffisent à éclairer la trajectoire réelle. Si ces métriques virent à l’orange, le Comex doit réallouer ses ressources avant que le compte de résultat ne soit touché:
- La rotation non planifiée des N-2 et N-3 stratégiques (la perte d’expertise critique précède toujours la baisse de marge).
- L’absentéisme de courte durée répété, baromètre direct d’un déséquilibre entre exigences et moyens.
- Le ratio de projets livrés à temps sans recours systématique aux heures de crise.
- La remontée des irritants récurrents non résolus depuis plus de six mois.
3- Recruter des N-1 capables de créer de la clarté plutôt que de la pression. Sous contrainte de marché, le réflexe classique consiste à rechercher des profils dits « directifs », capables de maintenir la cadence coûte que coûte. Ce choix fonctionne sur un trimestre ; sur deux ans, il vide les équipes de leur substance et fabrique du désengagement passif.
Dans nos missions, nous évaluons en priorité ce que nous appelons la capacité de décantation stratégique : un membre de Comex doit savoir absorber la complexité venue du haut et la restituer sous forme d’objectifs lisibles, mesurables et atteignables pour ses équipes. L’autorité réelle d’un dirigeant se mesure à sa capacité à éliminer les frictions inutiles pour permettre à ses collaborateurs d’exercer leur métier avec efficacité et fierté.
2 questions pour votre prochain Comex
- Si vous demandez à vos directeurs d’exploitation ou de BU de lister leurs trois chantiers prioritaires, leurs réponses convergent-elles exactement avec la feuille de route arrêtée par le Board ?
- Sur les six derniers mois, quel arbitrage stratégique avez-vous délibérément décalé ou allégé pour préserver la capacité d’exécution et la lucidité de vos managers de terrain ?
1 défi de la semaine
D’ici mercredi, prenez 45 minutes pour échanger en direct avec un responsable d’équipe ou un cadre de terrain, sans ordre du jour ni filtre hiérarchique. Posez-lui une question : « Quel irritant du quotidien vous fait perdre du temps ou de l’énergie, et comment pouvons-nous vous aider à le supprimer ? »
Écoutez sans chercher à défendre l’organisation. Engagez-vous à régler un point précis d’ici quinze jours. C’est ainsi que la crédibilité se construit.
Vos retours et partages d’expérience nous intéressent : comment maintenez-vous cet équilibre au sein de vos équipes ?
À lundi prochain,
Hubert Levesque General Manager, Bold Executives
