Selon une série d’analyses de la Harvard Business Review et de McKinsey sur les opérations de M&A dans le monde, seulement 10 à 30% des fusions-acquisitions atteignent les niveaux de peformance attendus au BP. La raison principale invoquée par les dirigeants : les frictions culturelles non anticipées et la perte des talents pivots dans les douze mois suivant le closing. C’est la conduite du Change!

Sécuriser un investissement sans auditer au préalable les dynamiques humaines revient à acheter une usine sans vérifier l’état des fondations. Imaginer conduire une transformation en occultant l’humain, c’est penser pouvoir voler sans aile ou plonger sans oxygène…

Retour d’expérience…

Il y a dix-huit mois, un groupe de services de 2500 personnes finalise l’acquisition d’une structure concurrente de 600 collaborateurs, réputée pour son agilité commerciale et sa fidélité client. Les audits financiers, légaux et techniques avaient validé l’opération sans réserve.

Pourtant, six mois après le rachat, l’intégration patine. Les hommes clés de l’entreprise rachetée commencent à partir, les synergies business tardent à se matérialiser, les clients historiques s’inquiétent. Premier réflexe du COMEX, accélérer l’intégration dans les process de l’entreprise pour mieux contrôler. Une intégration par les outils. Mais la Direction Générale a aussi eu la sagesse de marquer une pause et de nous solliciter pour mener un audit des compétences et des équilibres managériaux en profondeur.

Notre analyse a mis en lumière un point aveugle : la performance de l’entreprise rachetée ne tenait pas à ses manuels de procédures, mais à un noyau de six leaders, très respectés de leurs pairs et des équipes mais peu visibles dans l’organigramme. En voulant standardiser à marche forcée, le groupe risquait de neutraliser précisément ce qui faisait la valeur de son acquisition. Plutôt que d’imposer une intégration descendante, nous avons aidé le Comex à intégrer ce noyau dans la transformation.

• Ces six cadres ont été intégrés à tous les groupes de travail ou presque (de l’organisation à l’offre, en passant par les outils et l’innovation). Ils ont également pris la responsabilité de la transformation de certains process ou d’une partie de process.
• Un parcours d’accompagnement sur mesure a été mis en place pour chacun d’eux. Ils ont été només ambassadeurs et chargé de faire la même chose au sein de leurs équipes (pour lever les freins et identifier les sponsors)
• Le calendrier de transformation a été revu avec le prisme de leurs expériences et de leurs expertises, avec à la clef une validation des équipes terrain largement rassurées.

Douze mois plus tard, la rétention des profils stratégiques dépassait 95 %, les synergies commerciales étaient atteintes avec un trimestre d’avance, et la greffe avait pris sans déperdition d’énergie.

Nos convictions de terrain : TROIS arbitrages pour sécuriser une transformation

1. Conduire une « Due Diligence humaine » avant d’arrêter le plan d’intégration. Il est illusoire de manager une intégration avec des tableurs Excel. Dès la phase de négociation ou immédiatement après le closing, le Comex doit cartographier les compétences indispensables, les savoir-faire tacites et les dynamiques relationnelles. Savoir qui détient la mémoire de l’entreprise, qui porte la confiance des clients et qui influence réellement les équipes permet d’éviter les décisions aveugles qui déclenchent les départs en chaîne.
2. Protéger l’identité de l’entité transformée pour enrichir le collectif. Le réflexe d’assimilation brute (« voici nos règles, appliquez-les ») détruit la valeur acquise. Une intégration réussie est une hybridation : qu’est-ce que l’entité historique peut apprendre de la nouvelle ? Adopter une posture d’écoute permet de transformer ce qui aurait pu être vécu comme une annexion en une opportunité de progrès partagé pour l’ensemble du groupe.
3. Identifier et valoriser les relais d’adhésion sur le terrain. Dans toute transformation, les discours de la direction générale ne touchent qu’une partie des collaborateurs. La bascule s’opère véritablement lorsque les managers de proximité et les leaders d’opinion internes deviennent eux-mêmes les ambassadeurs du projet. Cela exige du temps, des espaces d’échange francs où l’on a le droit d’exprimer des réserves, et des réponses concrètes aux irritants du quotidien.

DEUX questions pour votre prochain Comex

1. Dans vos projets de transformation ou de rachat en cours, avez-vous identifié nommément les dix personnes dont le départ compromettrait la rentabilité du plan stratégique, et quel dispositif avez-vous déployé pour elles?
2. Vos instances de direction accordent-elles autant de temps à l’analyse du climat humain et de la cohésion d’équipe qu’au autres KPI de performance?

LE défi de la semaine

D’ici mercredi, identifiez un service ou une entité récemment touchée par un changement d’organisation ou de périmètre. Prenez le temps d’un café de 30 minutes avec un des manager directement concerné, avec une consigne simple : « Raconte-moi comment l’équipe vit concrètement la transition, ce qui fonctionne bien et ce qui coince encore. » Écoutez sans chercher à convaincre. Prenez une action corrective simple d’ici la fin du mois pour lever un point de frottement. C’est sur ces preuves d’attention que repose la réussite des plus grandes stratégies.

Vos retours et expériences nous intéressent : comment sécurisez-vous le facteur humain lors de vos virages majeur?

À lundi prochain,

Hubert Levesque General Manager, Bold Executives