Il est d’une grande élégance, de ceux qui n’ont plus rien à prouver mais qui ont encore tout à donner. Quinze ans de direction générale, un parcours sans faute dans l’industrie, une capacité d’entraînement remarquable. La cinquantaine fringante. Un homme sportif de toute évidence.
C’est le candidat dont mon client, président-fondateur d’une belle ETI familiale, a clairement besoin pour franchir un cap et lui succéder à terme.
Le mandat est complexe. Les attentes sont colossales. Mais entre eux deux, le courant passe immédiatement. Deux entretiens denses, précis, où la vision stratégique s’aligne. Reste l’étape décisive : le dîner en tête-à-tête, rituel incontournable où le fondateur veut « jauger l’homme » en dehors du cadre formel. Le dîner a lieu un jeudi soir.
Le lendemain, à huit heures et demie, mon téléphone sonne. C’est le candidat.
Sa voix est calme, posée, presque chaleureuse.
« Hubert, je vous remercie pour la qualité de ce process. Le projet est magnifique, l’entreprise est saine. Mais je retire malheureusement ma candidature. Je n’irai pas. »
Je marque un temps d’arrêt.
« Qu’est-ce qui s’est passé hier soir ? Il y a eu un point de blocage sur la gouvernance ? Sur le package ? »
« Non non, pas du tout, me répond-il. Le dîner s’est très bien passé. Nous avons parlé métier, vision industrielle, développement international. Mais au détour du plat principal, il m’a raconté comment il avait géré la dernière crise d’approvisionnement. Il m’a expliqué, avec une fierté évidente, qu’il avait pris la main sur la négociation avec les fournisseurs, à la place de son Directeur Achats, afin de mieux gérer la situation. Et un peu plus tard, en parlant de sa future organisation, il a glissé cette phrase, sur le ton de la confidence : J’ai besoin d’un vrai patron à mes côtés! …Bon, bien sur, les décision majeures se prennent toujours avec mon accord préalable, mais j’ai besoin d’un vrai patron. » J’ai senti en fait qu’il restait très impliqué dans l’opérationnel et très investi, y compris dans les décisions mineures…
Le candidat marque une respiration, puis ajoute :
« Hubert, cet homme est un entrepreneur exceptionnel. Il a monté une boîte magnifique! Mais il n’est pas prêt. Il croit vouloir un directeur général, mais il cherche en réalité un super-adjoint pour le soulager de sa fatigue, sans lui abandonner un millimètre de sa souveraineté. S’il n’est pas capable de laisser son directeur des achats faire son métier aujourd’hui, il ne me laissera jamais piloter l’entreprise demain. »
Alors, j’ai essayé…C’est mon métier. J’ai tenté de lui expliquer que le fondateur avait besoin d’être rassuré…, que la confiance se construirait dans le temps…, qu’une fois aux commandes, les lignes bougeraient…, que le premier rôle d’un directeur général était aussi d’accompagner son président dans ce détachement progressif.
Il m’a écouté jusqu’au bout, avec une patience infinie. Puis il a eu cette phrase qui a mis fin au débat :
« Rien contre vous Hubert, mais je pense qu’il ne faut pas confondre patience et illusion… À ce niveau de poste et de responsabilité, il est difficile d’imaginer passer son temps à négocier chaque jour le périmètre de son mandat avec un actionnaire qui vivra chaque arbitrage autonome comme un désaveu personnel. Je préfère passer mon tour. Ce sera pour une autre fois!»
Une demi-heure plus tard, c’est le président qui m’appelle, enthousiaste :
« Hubert, ce dîner était formidable ! Cet homme a une hauteur de vue exceptionnelle. On finalise l’offre dès ce matin, faites-la-lui parvenir au plus vite ! »
C’est sans doute le coup de fil le plus difficile qu’un chasseur de têtes ait à passer.
Lui annoncer que le candidat refuse l’offre. Non pas pour une question d’argent, non pas pour une opportunité concurrente, mais parce qu’il a lu, dans les interstices d’un dîner courtois, l’incapacité profonde du fondateur à céder les rênes. Le président n’a pas compris. Il s’est senti blessé. Il a parlé d’un manque d’engagement, peut-être d’une pointe d’arrogance. Il avait tort malheureusement!
Ce jour-là, j’ai mesuré une fois de plus la frontière exacte entre un bon cadre dirigeant et un leader d’exception:
Le dirigeant qui cherchent un « poste » négocie un statut, un périmètre officiel et des garanties contractuelles. Celui qui vient pour une histoire va s’assurer de la maturité et de l’ambition du projet, mais aussi de la maturité émotionnelle du dirigeant à « partager réellement le pouvoir ». Il sait qu’aucun contrat, aucun pacte d’actionnaires et aucun salaire ne protège contre la tentation de l’omniprésence d’un fondateur qui n’a pas fait le deuil de son rôle d’homme-orchestre.
Savoir dire non à une trajectoire brillante par simple lucidité sur les dynamiques humaines demande un courage rare. Ce n’est pas de la dérobade. C’est la marque des dirigeants qui connaissent la valeur de leur parole et qui refusent de s’installer dans une comédie de pouvoir.
La question que je vous pose ce matin :
Lorsque vous recrutez un bras droit au Comex, êtes-vous réellement prêt à lui abandonner la souveraineté de son périmètre, y compris lorsqu’il prendra une décision différente de celle que vous auriez prise ?
Ou cherchez-vous, sans vous l’avouer, un dirigeant de paille pour porter la responsabilité de choix que vous continuerez d’arbitrer en secret ?
