Les membres de comités exécutifs passent entre 20 et 30 heures par semaine en réunion. Au-delà du fait que 67 % des dirigeants jugent ces réunions inefficaces, seules 37 % d’entre elles débouchent sur un arbitrage clair ou une action concrète. Le reste du temps (près de 70 %) est utilisé à passer en revue des rapports d’activité et des indicateurs qui auraient pu être lus avant la séance… (Sources : Synthèses de recherche HBR & LSA Global — Étude sur l’alignement des équipes exécutives)
Retour d’expérience : quand le Comex devient un levier d’audace
Il y a 2 ans, le dirigeant et actionnaire familial d’une entreprise industrielle et de services de 500 salariés nous sollicite. L’entreprise préparait l’entrée d’un investisseur minoritaire pour doubler de taille, ouvrir sa première filiale internationale et repenser complètement son offre client.
Historiquement, le comité de direction était très resserré et fonctionnait sur un mode patriarcal. Le dirigeant portait presque tout sur ses épaules. Les réunions duraient deux heures et passaient en revue les résultats de la semaine passée. Le dirigeant nous confiait sa lassitude: « Mes équipes sont dévouées, mais sur nos grands choix de développement, je n’ai personne en face de moi pour m’aider à tester mes hypothèses et bâtir les nouveaux piliers du modèle. »
En étroite concertation avec lui et son Conseil d’administration, nous avons accompagné la refonte du Comex et le recrutement de 2 profils clés en rupture avec les habitudes internes :
- Un Chief Operating Officer (COO) chevronné, rompu aux déploiements multi-sites et à l’optimisation des flux industriels complexes.
- Un Chief Marketing & Digital Officer (CMO) issu d’un univers de services à forte valeur ajoutée, apportant une vision client et digitale en avance sur le secteur.
Nous avons également aidé le dirigeant à repenser le temps du Comex; Digitalisation complète des reportings hebdomadaires, transmis 48 heures en amont, et réputés comme lus. Allocation à 100% du temps de séance alloué à de véritables ateliers de stratégie active animés à tour de rôle par le COO, le CMO et le CFO.
La dynamique a changé d’échelle :
- Le COO et le CMO ont constitué un binôme opérationnel puissant, reliant directement la promesse client à la cadence de l’outil de production.
- Le dirigeant s’est extrait de la micro-gestion quotidienne pour se concentrer sur les partenariats stratégiques et la relation investisseurs.
- Le groupe a réussi son implantation internationale avec six mois d’avance sur son plan d’affaires.
3 convictions pour un Comex efficace
- Supprimer le temps de reporting pour sanctuariser le temps d’arbitrage. Un Comex qui passe 70 % de son temps à commenter ce qui s’est passé le mois dernier ne dirige rien : il constate. Automatisation du suivi des données d’exploitation. Temps de scéance réservé à l’essentiel (arbitrages stratégiques ou commerciaux, monitoring de la concurrence, allocation de ressources ou de talents, rupture technologiques, investissements…).
- Recruter des N-1 pour leur capacité de dialogue croisé, pas pour expertise verticale. Un bon CFO ne s’intéresse pas qu’aux chiffres ; un bon COO comprend les enjeux de marque employeur ; un bon directeur marketing comprend la réalité industrielle. Chez Bold Executives, nous évaluons systématiquement la « pensée en diagonale » des candidats de Comex (Monday 19). Un leader C-Level performant ne vient pas défendre son pré carré en réunion de direction : il apporte son regard d’expert pour enrichir les arbitrages collectifs de ses pairs. C’est ce croisement d’angles de vue qui protège l’entreprise de l’aveuglement.
- Installer l’exigence du débat contradictoire bienveillant. Le consensus immédiat est souvent le masque de la résignation. Un Comex vivant est un lieu où la contradiction est attendue, valorisée et sécurisée. Le CEO créé un cadre de sécurité psychologique où un directeur peut dire : « Sur ce projet, nous faisons fausse route, et voici pourquoi » sans craindre pour son statut. C’est dans ce frottement sincère et respectueux des idées que les décisions deviennent véritablement robustes avant d’être engagées sur le terrain.
2 questions pour évaluer la maturité de votre Comex
- Si vous supprimez la présentation des indicateurs de performance de votre prochain comité de direction, vos directeurs ont-ils assez de matière prospective et d’initiatives à partager pour tenir une séance de 2 heures?
- Lors de vos arbitrages récents, quelle a été la contribution la plus marquante d’un membre de votre Comex sur un domaine qui ne relevait absolument pas de sa fonction d’origine ?
1 défi de la semaine
Avant votre prochaine réunion de direction, identifiez un choix stratégique qui engage l’entreprise sur les 12 prochains mois. Transmettez les données chiffrées deux jours avant, avec cette consigne : « La première heure de notre COMEX sera un atelier animé par Le COO et le CMO. Ils ouvriront la discussion en proposant deux scénarios contrastés. » Observez le changement d’énergie dans la pièce et voyez si votre Comex passe du mode « constat » au mode « contribution ».
Vos retours et expériences nous intéressent : comment faites-vous vivre l’émulation collective au sein de votre équipe de direction ?
