La gouvernance est rarement aveugle.
Quand un président m’appelle pour lancer un recrutement de direction générale. Il a une conscience très nette de la situation: l’organisation s’essouffle, les lignes hiérarchiques se chevauchent, certains silos historiques bloquent l’agilité, et le modèle doit impérativement évoluer.
L’intention est irréprochable. La lucidité est totale.
« Hubert, me dit-il, nous devons revoir notre organisation en profondeur. Il nous faut un profil d’envergure, capable d’incarner cette nouvelle étape et de faire bouger les lignes. »
Nous lançons la mission. Nous identifions la bonne personne: un dirigeant d’expérience, solide sur ses fondamentaux, qui comprend immédiatement le cap et accepte de relever le défi. Le candidat est recruté et sa mission commence sous les meilleurs auspices. Le nouveau directeur pose son diagnostic: pour redonner de la vitesse à l’entreprise, il faut clarifier les périmètres, regrouper deux directions transverses et remettre à plat des prérogatives historiques qui n’ont plus de sens économique.
C’est à cet instant précis que le piège se referme.
Le président hésite. Non pas sur la pertinence de l’analyse, mais sur son coût politique immédiat.
Toucher à ces périmètres, c’est risquer de froisser un directeur historique qui a la confiance des équipes. C’est créer une tension temporaire dans un Comex habitué au consensus. C’est prendre le risque d’un à-coup sur le chiffre d’affaires du trimestre suivant. Alors, tout doucement, le soutien s’effrite.
On demande au nouveau dirigeant de « temporiser », d’« arrondir les angles », de trouver un compromis pour ne heurter personne. Les arbitrages structurants sont repoussés au comité suivant. On lui demande, au fond, de réussir la transformation sans toucher à ce qui la bloque.
Je déjeune avec lui six mois plus tard. Son analyse est sans amertume, mais d’une grande lucidité: « Hubert, le président sait exactement ce qu’il faudrait faire. Il en est convaincu intellectuellement. Mais au moment d’arbitrer, le confort du statu quo pèse plus lourd que l’ambition affichée. On m’a recruté pour transformer, mais on me demande d’administrer des équilibres politiques que personne n’ose bousculer de l’intérieur. Je passe mon énergie à négocier des susceptibilités plutôt qu’à développer le business. »
Il a fini par partir. Non pas par manque de compétence ou d’engagement, mais parce qu’aucun dirigeant ne peut porter seul une transformation que la gouvernance renonce à soutenir au premier obstacle relationnel.
C’est malheureusement une situation assez classique. Recruter un leader d’envergure ne dispense jamais une gouvernance d’assumer le coût de ses propres arbitrages.
Il est facile de s’accorder sur la nécessité d’un nouvel élan. Il est infiniment plus exigeant de maintenir son sponsoring lorsque les premiers frottements apparaissent. La tentation est grande de laisser le nouvel arrivant porter seul la charge de la rupture, comme un paratonnerre, en espérant que le modèle se réinvente sans que personne n’ait à renoncer à ses habitudes. Mais c’est une illusion d’optique.
Une recrue de talent apporte la méthode, l’impulsion et la vision opérationnelle. Mais la légitimité d’action, elle, découle directement du courage ou du sponsors du président à assumer publiquement les choix faits au sommet, y compris lorsqu’ils dérangent les rentes de situation internes.
Les transformations qui réussissent ne sont pas celles qui évitent les tensions. Ce sont celles où la gouvernance protège son projet avec la même constance que celle qu’elle exige de son nouveau dirigeant.
Lorsque vous recrutez un dirigeant pour faire évoluer votre organisation, êtes-vous prêt à assumer avec lui les frottements inhérents au changement, ou attendez-vous de lui qu’il réussisse l’impossible en maintenant les équilibres historiques ? Vaste question!
Hubert Levesque
General Manager, Bold Executives
